網(wǎng)上有很多關(guān)于pos機(jī)合作方案,企業(yè)OKR落地方案的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于pos機(jī)合作方案的問題，今天pos機(jī)之家(www.tjfsxbj.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!

本文目錄一覽：

1、pos機(jī)合作方案

pos機(jī)合作方案

近年來，越來越多的企業(yè)開始使用OKR。谷歌的八萬多員工，每個季度，每個人都在公司內(nèi)部網(wǎng)站上分享自己的OKR。字節(jié)跳動的張一鳴，每個季度也會在公司內(nèi)部群里，公開自己的OKR。

那么，到底什么是OKR呢？它的本質(zhì)是公開透明的目標(biāo)管理工具，組織通過對不可衡量的目標(biāo)進(jìn)行量化，并分解到個人，來激發(fā)員工的內(nèi)在動力，讓組織朝一個目標(biāo)高效運轉(zhuǎn)。

本文將從什么是OKR，OKR的制定與使用，和OKR的常見問題，這三個部分來講述企業(yè)該如何落地OKR。

什么是OKR

OKR，Objective and Key Result，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。它是一個目標(biāo)管理工具，是一個團(tuán)隊溝通工具，也是自我管理的工具。

既然是一套管理工具，那么與企業(yè)傳統(tǒng)的KPI考核制度，有什么區(qū)別呢？為什么還需要引進(jìn)一套新的制度呢？

通過上表可以看到，在目的、驅(qū)動方式、制定方式、周期及更新頻率上，KPI和OKR有著顯著的差別。

目的

KPI的目的是關(guān)注結(jié)果，注重考核。這樣的方式，會讓很多員工為了達(dá)成指標(biāo)，導(dǎo)致行為變形。比如銷售人員，如果完成本月的50w銷售業(yè)績，他還有多大的動力，再去多賣10w或20w呢？我想，他可能會把“多余”的訂單，留到下個月的考核指標(biāo)，否則完不成考核，是要扣錢的。

而OKR的目的，則是關(guān)注過程，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，這一點主要體現(xiàn)在OKR的驅(qū)動方式和制定方式上面。

驅(qū)動方式

人力資源管理中，有個著名的XY理論。X指的是“性本惡”，如果沒有制度的約束，比如考勤制度，那么員工就會遲到早退，來了公司也不好好干活兒。而Y指的是“性本善”，即便是沒有制度約束，員工也會為了自我價值的實現(xiàn)，而努力工作。

KPI正是在X理論的基礎(chǔ)上制定的，它給員工的感覺就是，讓我做。至于為什么，員工沒有選擇的權(quán)利。

OKR則是在Y理論上制定的，讓員工有了“我要做”的動力。

制定方式

當(dāng)我們?nèi)肼殨r，會被告知幾點上班，幾點下班，以及怎樣的考核制度。KPI是老板制定的，是自上而下的，員工沒有決定的權(quán)利。

而OKR的制定方式，則是基于公司大目標(biāo)的前提下，員工可以根據(jù)自己的能力，自己制定目標(biāo)，是自下而上的。

命運掌握在自己的手中，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。

周期及更新頻率

通過周期及更新頻率，我們可以看到，KPI的迭代速度非常緩慢，通常以年為單位。

而KPI的目標(biāo)，則是季度、半年度或一年度，每周還都有更新。

現(xiàn)如今，90后逐漸成為職場新勢力，這代人，又被稱為叛逆的一代，他們不喜歡“被約束被制定”，他們希望擁有一個“我說了算的人生”，OKR的興起，恰逢其時。在當(dāng)下這個知識快速迭代的背景下，OKR也更能勝任。

OKR的特點

OKR有五大特點，分別是聚焦、協(xié)同、不做考核、挑戰(zhàn)不可能和定期復(fù)盤，而這五大特點，都是基于OKR的透明公開。

當(dāng)每個員工都能看到其他人的OKR時，大家有了共同的大目標(biāo)，這是聚焦。

有了共同的目標(biāo)，在一起的行動，效率也會更高，這是協(xié)同。

由于沒有考核的壓力，員工也更愿意挑戰(zhàn)自己，實現(xiàn)自我價值。而且由于透明，也不好意思制定沒挑戰(zhàn)的目標(biāo)，這是不做考核和挑戰(zhàn)不可能。

米勒迪·霍布森說過，“最大的風(fēng)險是什么也不做?！庇掠谔魬?zhàn)不可能的目標(biāo)，正是企業(yè)走出舒適圈，持續(xù)創(chuàng)新的起點。敢于挑戰(zhàn)不可能，相信星星之火可以燎原。

最后，定期進(jìn)行復(fù)盤，看看團(tuán)隊是不是向著同一目標(biāo)前進(jìn)，有沒有偷偷作為考核的指標(biāo)，從而打壓員工的積極性，失去了OKR原本的意義。

OKR的制定與使用

接下來，我將介紹企業(yè)如何制定和使用OKR，共分為五個步驟，第一，明確公司使命；第二，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果制定；第三，目標(biāo)協(xié)同；第四，目標(biāo)追蹤；第五，目標(biāo)復(fù)盤。

一、明確公司使命

公司的使命，就像天空中的北斗星，指引著公司前進(jìn)的方向，而OKR，就是前進(jìn)道路上的里程碑，讓我們保持專注，不被其他目標(biāo)所動搖。

將軍趕路，不打小鬼。

使命在制定的時候，最好是簡潔的，當(dāng)企業(yè)遇到困難時，能第一時間蹦出來，指引我們找到答案。

就像谷歌的使命，“整合全球信息，使人人皆可訪問和收益”。

當(dāng)制定好使命后，再去制定季度、半年度或年度OKR的時候，就有了明確的方向。

二、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果制定

OKR是由目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果組成的，首先，我們來制定目標(biāo)。

目標(biāo)制定

在目標(biāo)的制定過程中，有四個注意事項。

第一，目標(biāo)要鼓舞人心，有挑戰(zhàn)。

在生活中，有哪些事情讓你興奮，哪怕是徹夜不眠，也要做到。沒錯兒，一個好的目標(biāo)，就是要達(dá)到這種效果。

第二，目標(biāo)要具體清晰。

具體且清晰的目標(biāo)，非常具有指導(dǎo)意義。

比如，提高銷售業(yè)績，就不是一個具體清晰的目標(biāo)。而銷售業(yè)績提高10%，就是具體清晰的?？舍槍Α?0%”，做詳細(xì)規(guī)劃。

第三，目標(biāo)要本階段可達(dá)成。

一個鼓舞人心的目標(biāo)固然重要，但如果在本階段根本無法達(dá)成的話，只會讓你感到焦慮。最終不得不放棄這個OKR。

第四，目標(biāo)要可幫助完成公司目標(biāo)。

只有所有人的目標(biāo)，都聚焦于公司的大目標(biāo)，才能讓公司的大目標(biāo)得以實現(xiàn)。勁兒往一處使，其利斷金。

關(guān)鍵結(jié)果制定

在制定關(guān)鍵結(jié)果時，有五個注意事項。

第一，應(yīng)制定3-5個關(guān)鍵結(jié)果，用來支撐目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵結(jié)果的作用，就是把無法衡量的目標(biāo)進(jìn)行量化。若是少于3個，可能無法支撐目標(biāo)的實現(xiàn)。若是制定的太多，又無法集中精力。

第二，關(guān)鍵結(jié)果要可衡量，有挑戰(zhàn)。

因為我們的目標(biāo)就是有挑戰(zhàn)的，想要目標(biāo)得以實現(xiàn)，關(guān)鍵結(jié)果也必須有挑戰(zhàn)才行。可衡量的目標(biāo)，就是量化。

第三，設(shè)置優(yōu)先級。

除了OKR，公司還有其他工作要處理，設(shè)定優(yōu)先級，可保證重要的事情不耽誤。

第四，設(shè)定信心指數(shù)，初始值為5/10。

既然是有挑戰(zhàn)的關(guān)鍵結(jié)果，就有可能無法達(dá)成。起初，我們給自己設(shè)定5/10的信心指數(shù)，這表明我們有50%的把握完成。而1/10則代表根本無法實現(xiàn)，10/10代表已經(jīng)實現(xiàn)。

可如果每個關(guān)鍵結(jié)果都是10/10的話，雖然意味著目標(biāo)可達(dá)成，但也表明，你可能隱瞞了實力，目標(biāo)的制定難度過低了。

第五，定期更新。

定期更新信心指數(shù)，小于50%的話，則需要安排更多的資源去解決。

舉個例子較差的OKR

左邊的OKR制定了三個目標(biāo)，過多的目標(biāo)會導(dǎo)致注意力的分散，有限的資源不能集中使用的話，可能一個目標(biāo)都無法實現(xiàn)。

KR1和KR2的設(shè)定不夠具體清晰，可參照右邊的寫法。

KR3也有爭議，每個人對擺POS的概念不一樣，不是每個POS都能收獲粉絲的青睞。

中等的OKR

只定了一個目標(biāo)，雖然聚焦了，但是贏得賽車比賽這個目標(biāo)，并不那么鼓舞人心。

只寫了兩個關(guān)鍵結(jié)果，即便都完成了，也不一定保證目標(biāo)的實現(xiàn)，可再多制定幾個。

較好的OKR

世界排名上升5，就比只是贏得賽車比賽，要更讓人興奮，也更有挑戰(zhàn)性。

五個關(guān)鍵結(jié)果，在執(zhí)行的過程中，也都可以衡量。

四象限法則

我們在制定OKR的時候，通常以季度、半年或年度為單位，雖然也制定了可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。但對于本周，或本月的指導(dǎo)意義，并不那么明確。

《OKR工作法》這本書中，介紹了一個四象限法則。

第一象限，是我們制定的OKR。

第二象限，是本周關(guān)注的任務(wù)，這些任務(wù)，均有助于關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成。注意P1和P2，這并不是筆誤，而是代表優(yōu)先級。首先完成P1，再進(jìn)行P2。

第三象限，是未來四周的計劃，指明了前進(jìn)的方向。

第四象限，狀態(tài)指標(biāo)，那些可能阻礙OKR完成的風(fēng)險指標(biāo)。當(dāng)意外發(fā)生時，可馬上拿出應(yīng)對方案，確保OKR的進(jìn)度不受影響。

有了這每周的四象限之后，可把關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)一步量化，對于OKR的目標(biāo)達(dá)成，更有指導(dǎo)意義。

三：目標(biāo)協(xié)同

當(dāng)團(tuán)隊成員制定完OKR，需要再次檢查每個成員的目標(biāo)，是否與公司的大目標(biāo)相匹配，這樣才能達(dá)到聚焦的效果。

由于OKR的透明公開性，團(tuán)隊成員能查看任何人的OKR。當(dāng)我們需要跨部門跨職能溝通時，可以先查看他的OKR，看看他本周的任務(wù)，能讓團(tuán)隊更好地協(xié)作，避免重復(fù)性工作。

四：目標(biāo)跟蹤

如果你期待在期初制定完OKR，等到季度結(jié)尾，就能自動地完成，那就大錯特錯了。

OKR的成功率，與更新總結(jié)的頻率，成正比。

在每周一，各部門內(nèi)部，可針對本周的任務(wù)制定目標(biāo)，并設(shè)定優(yōu)先級。會議的時間不宜過長，15分鐘以內(nèi)即可，團(tuán)隊成員可提前寫好自己的目標(biāo)，會上碰一下即可。

而周五的會議，就是勝利的會議。辛苦忙碌的一周，無論目標(biāo)是否達(dá)成，團(tuán)隊都需要休息。準(zhǔn)備些飲料水果小零食，好好犒勞下團(tuán)隊。要知道，要想實現(xiàn)公司的OKR，員工才是公司最大的資產(chǎn)。

享樂之后，別忘了總結(jié)下本周的工作成果，并對信心指數(shù)進(jìn)行更新，這對下周制定目標(biāo)至關(guān)重要。

如果發(fā)現(xiàn)OKR可能無法達(dá)成，原則上不能改變目標(biāo)，因為目標(biāo)的更改，勢必會影響到關(guān)鍵結(jié)果，也會導(dǎo)致之前的努力付之東流?？梢赃m當(dāng)增刪關(guān)鍵結(jié)果，對于目標(biāo)的達(dá)成是有幫助的。

五：目標(biāo)復(fù)盤

在每個OKR周期結(jié)束后，需要針對OKR進(jìn)行評分。

目標(biāo)的制定是否合理，太難了以至于根本完不成，還是擔(dān)心被考核，制定的過于簡單。關(guān)鍵結(jié)果是否支撐目標(biāo)的實現(xiàn)，沒有達(dá)成的理由是什么。

總結(jié)的意義，在于談責(zé)任，追責(zé)任。

OKR雖然不參與考核，但也需要每個人認(rèn)真對待，最終才能實現(xiàn)公司的目標(biāo)。

總結(jié)

總結(jié)一下，到這里，OKR的制定和使用，就介紹完了。首先，需要明確公司的使命，這樣才能保證目標(biāo)的設(shè)定，都是圍繞公司使命展開的，將軍趕路，不打小鬼。

在制定目標(biāo)的時候，有四點需要注意，分別是鼓舞人心有挑戰(zhàn)，具體清晰，本階段可達(dá)成和可幫助完成公司目標(biāo)。

在制定關(guān)鍵結(jié)果的時候，有五項要遵守，分別是3-5個關(guān)鍵結(jié)果支撐目標(biāo)的實現(xiàn)，可衡量、有挑戰(zhàn)，設(shè)置優(yōu)先級，設(shè)定信心指數(shù)和定期更新。

可利用四象限法則，安排每周的工作。

在制定完OKR之后，要確保團(tuán)隊成員的目標(biāo)，都與公司目標(biāo)相匹配。

每周進(jìn)行OKR的跟蹤和更新。

最后，在OKR的周期結(jié)束后，進(jìn)行復(fù)盤和追責(zé)。

OKR常見問題

在這里，總結(jié)了實行OKR的四個常見問題，也是導(dǎo)致OKR失敗的常見錯誤。

第一，OKR與KPI掛鉤，導(dǎo)致員工在制定目標(biāo)的時候，不夠有挑戰(zhàn)性。

管理大師彼得·德魯克說過，“管理的本質(zhì)，是激發(fā)每一個人的善意”。OKR相信“人之初，性本善”，在沒有業(yè)績壓力的情況下，可以釋放員工的創(chuàng)造力。

第二，目標(biāo)設(shè)置過多，導(dǎo)致不夠聚焦。

很多公司在第一次制定OKR的時候，總喜歡制定很多的目標(biāo)，雖然野心夠大，但畢竟公司資源有限。

谷歌的拉里·佩奇說過，“成功的組織往往是，最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織”。

第三，關(guān)鍵結(jié)果不夠量化，無法支撐目標(biāo)完成。

關(guān)鍵結(jié)果的意義，就在于把不可量化的目標(biāo)，進(jìn)行量化。定期追蹤關(guān)鍵結(jié)果，并更新信心指數(shù)，可幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行補救。

第四，羅馬不是一天建成的，半途而廢。

第一次制定OKR，確實比較麻煩，在執(zhí)行的過程中，還需要定期追蹤，每周都要制定目標(biāo)。這就需要有專人去負(fù)責(zé)，去監(jiān)督。

即便最終沒能達(dá)到目標(biāo)，也不要緊。

“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣?！庇刑魬?zhàn)的目標(biāo)，即便不能實現(xiàn)，也能得到不錯的結(jié)果。

總結(jié)

最后，總結(jié)一下，OKR，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，是一個目標(biāo)管理工具。

由于OKR的透明公開性，可確保團(tuán)隊成員的目標(biāo)一致。

利用關(guān)鍵結(jié)果，把目標(biāo)進(jìn)行量化，再利用四象限法則，指導(dǎo)每周的工作安排。

從KPI的讓我做，到OKR的我要做。OKR作為一個目標(biāo)管理工具，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，讓組織朝一個目標(biāo)高效運轉(zhuǎn)。

以上就是關(guān)于pos機(jī)合作方案,企業(yè)OKR落地方案的知識，后面我們會繼續(xù)為大家整理關(guān)于pos機(jī)合作方案的知識，希望能夠幫助到大家！