網(wǎng)上有很多關(guān)于pos機(jī)聯(lián)盟分銷系統(tǒng),日化低頻商品在600萬家小店的分銷動(dòng)銷方法論的知識(shí)，也有很多人為大家解答關(guān)于pos機(jī)聯(lián)盟分銷系統(tǒng)的問題，今天pos機(jī)之家(www.tjfsxbj.com)為大家整理了關(guān)于這方面的知識(shí)，讓我們一起來看下吧!

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1、pos機(jī)聯(lián)盟分銷系統(tǒng)

pos機(jī)聯(lián)盟分銷系統(tǒng)

作者：許翔 Ryan Xu

頂著烈日走了一天，和團(tuán)隊(duì)協(xié)同拜訪了幾十家小店終端后，傍晚回到辦事處，老王帶著隨行的小李和老張一起復(fù)盤著白天的看店心得。

老張一臉愁容：“領(lǐng)導(dǎo)，我們的洗發(fā)水在小店分銷5個(gè)單品實(shí)在太多了，上個(gè)月鋪進(jìn)城北紅星小區(qū)的兩件貨到現(xiàn)在才賣了三瓶……”

“王哥，洗衣液價(jià)格倒掛已經(jīng)兩個(gè)多禮拜了，最近好幾個(gè)小店店主逼著我退貨，說我賣高價(jià)！”小李邊抱怨邊看著老王等待指示。

“大家停止抱怨，今天幾十家小店走下來，我們必須要改變分銷和動(dòng)銷的策略！”老王的態(tài)度十分堅(jiān)定!

小店，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)海量的存在。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在全國(guó)2000多個(gè)城市和縣域市場(chǎng)里，高度碎片化的散布著600-700萬家小店。

這些小店對(duì)水飲和休食等高頻商品而言，是銷售的主通路，競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈。但對(duì)日化、紙品、百貨等低頻長(zhǎng)尾品類，周轉(zhuǎn)低、動(dòng)銷慢，往往并不能引起一線城市經(jīng)理的太多關(guān)注。

過去日化廠商從經(jīng)營(yíng)效率角度，長(zhǎng)期以來對(duì)小店渠道的關(guān)注度是不夠的，一直也沒有做好，雖然單個(gè)門店銷量不高，但從快消行業(yè)全盤來看基礎(chǔ)規(guī)模很大，因此這塊市場(chǎng)對(duì)日化等低頻標(biāo)品廠商而言是一個(gè)巨大的增量機(jī)會(huì)。

本篇就站在日化等低頻品類的視角，圍繞著小店渠道，談?wù)勈袌?chǎng)操作打法，期望對(duì)不同快消品牌的一線城市經(jīng)理提供一些啟發(fā)和思考。面對(duì)又多又碎又廣的小店，該如何應(yīng)對(duì)挖掘增量？

在談細(xì)節(jié)操作打法前，我們需要先抬頭看看趨勢(shì)，只有清楚小店渠道整體的發(fā)展趨勢(shì)，才可能有的放矢，提前布局，搶占市場(chǎng)。

顯而易見，當(dāng)前的小店渠道正走在“正規(guī)化”和“數(shù)字化”的道路上，要么被便利店品牌收編，要么對(duì)接京東新通路和阿里零售通，要么積極向社區(qū)小超轉(zhuǎn)型。

第一點(diǎn)，便利化必將是小店未來的重要出路之一，全國(guó)30萬家便利店在各層級(jí)城市市場(chǎng)離散分布，一線城市的便利化進(jìn)程正在快速進(jìn)行中，二三線城市相對(duì)緩慢，四五線城市，處于萌芽狀態(tài)。

排名前三的中石化易捷、美宜佳、昆侖好客門店均已超過2萬家。當(dāng)然中石化易捷和昆侖好客，雖說是小店，但在快消廠家的渠道規(guī)劃中，一般隸屬特通渠道。

小店渠道無論是被平臺(tái)或連鎖零售企業(yè)收編，還是依靠店主自身發(fā)展，便利化和社區(qū)化趨勢(shì)已經(jīng)無法被阻擋。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理和總部集約統(tǒng)采統(tǒng)配更加符合社會(huì)化分工和消費(fèi)者對(duì)小店業(yè)態(tài)的需求趨勢(shì)。

第二點(diǎn)，平臺(tái)化。隨著以阿里零售通、京東新通路為代表的全國(guó)性B2B平臺(tái)，從2015年先后以商品供應(yīng)的形式，介入到單體小店。小店擁抱新零售，平臺(tái)化的趨勢(shì)也非常明顯。

從最新了解的情況來看，這兩大平臺(tái)對(duì)外稱覆蓋了全國(guó)200萬小店，月活不到100萬家，未來覆蓋200-250萬家也許是這兩大平臺(tái)的極限值。

小店平臺(tái)化后，顯然訂單和支付的數(shù)字化對(duì)品牌商而言意義非凡，因?yàn)樾〉甑拇蚍梢院瓦^往完全不一樣。但作為城市經(jīng)理也要明白，雖然已經(jīng)是平臺(tái)化的門店，逐步有了自主下單的意識(shí)，但全國(guó)這200萬家小店也是超級(jí)復(fù)雜、超級(jí)離散，如果沒有平臺(tái)大促小店店主依舊不會(huì)主動(dòng)下單，加之小店店主普遍文化素質(zhì)較低，對(duì)于新零售的理解度和接受度瓶頸也會(huì)導(dǎo)致在短時(shí)間內(nèi)很難形成真正自動(dòng)自發(fā)的整齊劃一。

第三點(diǎn)，社區(qū)化。全國(guó)700萬家小店，除去30萬便利店和200萬平臺(tái)化小店，依然有400萬以上的小店分散在各級(jí)市場(chǎng)的毛細(xì)血管，這些門店也是城市經(jīng)理責(zé)無旁貸的目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)。這部分小店要求的服務(wù)難度更大、管理顆粒度更細(xì)、產(chǎn)品分銷選擇要更精準(zhǔn)。

針對(duì)上述三大趨勢(shì)（便利化、平臺(tái)化、社區(qū)化），面對(duì)小店這個(gè)最廣大的渠道，即使對(duì)于水飲休食啤酒等高頻品類而言也是一塊最難啃的骨頭，難以完全掌控，覆蓋難度大，維護(hù)成本高，更別說相對(duì)低頻的日化品類了，我們一線的城市經(jīng)理該如何應(yīng)對(duì)？

在小店的三大趨勢(shì)背景下，一線城市經(jīng)理也面臨著不同的痛點(diǎn)?？偨Y(jié)下來核心有三點(diǎn)：

第一，便利化小店，雖然是城市經(jīng)理期望的，因?yàn)榭梢越y(tǒng)一談判實(shí)現(xiàn)強(qiáng)介入強(qiáng)掌控，但這對(duì)城市經(jīng)理也帶來了另一個(gè)挑戰(zhàn)——是否具備專業(yè)化的談判能力？

品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇、談判門檻變高，門店系統(tǒng)營(yíng)銷費(fèi)用同樣水漲船高，這是考驗(yàn)城市經(jīng)理能力的試金石。

同時(shí)雖然便利化系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)管理，但嚴(yán)格意義上很多小店加盟的并不是完全的便利化，有的是強(qiáng)管控，有的則是輕加盟。便利系統(tǒng)總部落地到各門店，把控能力是參差不齊的，從而導(dǎo)致單店的營(yíng)銷執(zhí)行落地很難有效追蹤。

第二個(gè)痛點(diǎn)是由來已久的，但如今似有加劇之勢(shì)。小店異常分散、星羅棋布，滲透在每個(gè)城市的毛細(xì)血管。特別是日化低頻商品，經(jīng)銷商物流成本高企，銷量低，動(dòng)銷慢，又沒辦法實(shí)現(xiàn)良性壓貨。

以前小店的進(jìn)貨渠道要么是批發(fā)市場(chǎng)，要么是經(jīng)銷商，但現(xiàn)在是復(fù)合渠道，小店可以在六到七個(gè)渠道訂貨，到處比價(jià)。導(dǎo)致在小店的商品價(jià)格管理上很難掌控。價(jià)格越競(jìng)越亂，久而久之便會(huì)形成惡性循環(huán)，價(jià)盤持續(xù)降低，價(jià)格越來越透明。

第三個(gè)痛點(diǎn)，社區(qū)化小店，包場(chǎng)形式居多。一線品牌包場(chǎng)只談一級(jí)貨架，二三線品牌包場(chǎng)砸人砸堆。隨著社區(qū)化的趨勢(shì)演變，門店的生鮮區(qū)擴(kuò)大，費(fèi)用逐年提升。并且由于動(dòng)銷周轉(zhuǎn)相對(duì)其他品類慢，賬期也越拉越長(zhǎng)。

以上便是一線城市經(jīng)理在小店渠道面臨的三個(gè)關(guān)鍵痛點(diǎn)問題。界定完問題，針對(duì)問題我們看看一線城市經(jīng)理具體該如何應(yīng)對(duì)，逐個(gè)攻破。

和前幾期探討大店和中店的思路一致，本篇依舊從“人、貨、場(chǎng)”的維度，落實(shí)到三個(gè)方面的趨勢(shì)，談?wù)勔痪€城市經(jīng)理的應(yīng)對(duì)之策。

1. 便利化的門店：精選業(yè)務(wù)，差異選品，抓重要檔期。

在“人”的方面，精選業(yè)務(wù)是指用最專業(yè)的一線業(yè)務(wù)搞定總部談判。對(duì)于門店則要通過數(shù)據(jù)分析生意潛力，設(shè)定日常固定拜訪路線，嘗試通過流動(dòng)理貨員的形式，對(duì)單店進(jìn)行陳列維護(hù)。

對(duì)于連鎖便利店的總部溝通，當(dāng)?shù)爻鞘薪?jīng)理應(yīng)該選擇談判能力強(qiáng)，邏輯數(shù)據(jù)分析強(qiáng)的銷售代表，而不是過去搞批發(fā)，善壓貨的粗獷型銷售代表。

在“貨”方面，城市經(jīng)理要清楚根據(jù)不同系統(tǒng)門店，進(jìn)行差異化的選品布局。

比如，美宜佳和芙蓉興盛的消費(fèi)定位是不一樣的。美宜佳更多的是城市務(wù)工的“打工仔”，可以賣更多新奇特和男士用品，因?yàn)樵诿酪思涯行匀后w占比達(dá)到了60%以上；而針對(duì)芙蓉興盛，更多的是社區(qū)的居民，年齡跨度大，各個(gè)社會(huì)中低層面都有，對(duì)此最恰當(dāng)?shù)姆绞绞亲龃蟊?，做大定位大眾的爆品?/p>

在“場(chǎng)”方面，抓重要營(yíng)銷檔期，全系統(tǒng)共創(chuàng)，更多嘗試數(shù)字化活動(dòng)機(jī)制。

比如電子折扣券、購買立減等活動(dòng)。其次，要及時(shí)跟進(jìn)便利店延伸出的到家平臺(tái)業(yè)務(wù)，從當(dāng)前來看，部分連鎖便利店還正處于試水階段，此時(shí)作為廠家，非常值得推動(dòng)，幫助便利店嘗試到家業(yè)務(wù)，從而贏得先機(jī)先入為主。

最后還要關(guān)注和參與門店的POS機(jī)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，從而充分發(fā)揮便利店系統(tǒng)化和集約化的優(yōu)勢(shì)。

2. 平臺(tái)化的門店：借船出海，分級(jí)管理，關(guān)注頭部。

一線城市經(jīng)理作為廠家在當(dāng)?shù)氐匿N售長(zhǎng)官，長(zhǎng)期以來做小店的一大痛點(diǎn)是日化低頻單一，品牌很難低成本和高效率的實(shí)現(xiàn)渠道深度覆蓋。

如何利用高效的B2B體系，和平臺(tái)龐大拍檔和客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的緊密對(duì)接，借船出海實(shí)現(xiàn)快速分銷覆蓋就顯得尤為重要。

值得注意的是，除了利用B2B平臺(tái)外，也要充分調(diào)動(dòng)區(qū)域的經(jīng)銷商。過去的經(jīng)銷商往往是幾個(gè)品牌的經(jīng)銷商，城市經(jīng)理要引導(dǎo)經(jīng)銷商跨周邊品類經(jīng)銷。

比如代理日化頭部品牌之外，可以建議經(jīng)銷商增加紙品、消殺、百貨等延伸類目產(chǎn)品，成為品類經(jīng)銷商。通過品類結(jié)構(gòu)的組合，圍繞小店的深度分銷構(gòu)建針對(duì)性的產(chǎn)品矩陣。

“貨”的方面，對(duì)小店要進(jìn)行分級(jí)管理。頭部門店不斷豐富分銷的寬度，以貨鎖排面。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的100-150㎡小店，日化產(chǎn)品的銷售額一個(gè)月差不多也就在徘徊在3000-5000元之間，其中洗發(fā)水可能占到500元，牙膏占到800元……

總之一家小店每個(gè)月的日化總量就那么多，如何在這間小店贏得有限的“零和游戲”是每一位城市經(jīng)理需要考慮的事情。

用爆品搶占每一寸有限貨架，讓競(jìng)品無處陳列和售賣。同時(shí)針對(duì)腰部門店，則建議爆品價(jià)格開路，推動(dòng)門店動(dòng)銷和翻單，逐步打造爆品戰(zhàn)斗群。而對(duì)于尾部門店，只能死磕單一爆品，打新店，打月活，不求寬度只求集中火力聚焦訂單。

資源總是有限的，廠家業(yè)務(wù)人員要將更多的時(shí)間放在頭部門店上，圍繞著貨架占比、促銷動(dòng)銷、助銷工具列進(jìn)，單產(chǎn)做上來。針對(duì)小店，不一定非要強(qiáng)調(diào)分銷的廣度，但一定要關(guān)注分銷的深度，也就是質(zhì)量！質(zhì)量比數(shù)量更重要。

3. 社區(qū)化的小店：社區(qū)周邊小店屯兵爆破，鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店狠抓關(guān)鍵銷售日。

高產(chǎn)的社區(qū)化小店主要分為兩類，第一類是遍布城市“城中村”中的社區(qū)小店，第二類是鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)店，當(dāng)?shù)厝肆骶奂?。?yōu)化銷售人員配置，將服務(wù)于小店渠道的業(yè)務(wù)人員聚焦在頭部高產(chǎn)社區(qū)化小店，此舉相對(duì)效率較高。

在“貨”方面，根據(jù)這兩個(gè)典型的社區(qū)化門店，差異化分銷，提升促銷占比，搶占市場(chǎng)份額。

同樣，對(duì)社區(qū)化門店同樣可以采用分級(jí)管理，對(duì)銷量好的門店，社區(qū)小超周末人多，抓到關(guān)鍵銷售時(shí)間，盡可能鎖定二級(jí)陳列，不放棄一切曝光的機(jī)會(huì)，積極搶占小店有限的陳列資源，緊抓關(guān)鍵銷售日和關(guān)鍵銷售時(shí)間，最小人力物力投入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)路演值得嘗試。

總而言之，作為一線城市經(jīng)理要幫助經(jīng)銷商精選渠道，找準(zhǔn)社區(qū)化小店和便利店，盡量抓頭部連鎖，優(yōu)化人員，精準(zhǔn)突破。

要高度重視小店平臺(tái)化的高效率管理機(jī)會(huì)，過去我們每一位銷售代表只能管60-100家門店，現(xiàn)在對(duì)接主流B2B平臺(tái)他們就能管幾百家、上千家門店。因此京東新通路和阿里零售通要充分對(duì)接，精準(zhǔn)透?jìng)餍灒粌H要并聯(lián)更要串聯(lián)，借力借勢(shì)做深做廣小店渠道。

當(dāng)然全國(guó)700萬家小店中，大量的長(zhǎng)尾小店其實(shí)并沒有實(shí)現(xiàn)便利化、平臺(tái)化和社區(qū)化，這些海量小店終端相信未來會(huì)長(zhǎng)期繼續(xù)分散著、存在著、游離著。

一方面可能出現(xiàn)更新一代的數(shù)字化覆蓋平臺(tái)，另一方面則需要批發(fā)市場(chǎng)繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，下一周就會(huì)和廣大一線城市經(jīng)理聊到批發(fā)渠道的過去、今天和未來，一起探討新零售新全域時(shí)代下的批發(fā)渠道管理戰(zhàn)法。

“今天小店的復(fù)盤會(huì)議到此結(jié)束，大家緊抓三個(gè)頭部！大家明白了嗎？”

“明白！就是便利化的頭部、平臺(tái)化的頭部和社區(qū)化的頭部！”

會(huì)議結(jié)束已經(jīng)是晚上十點(diǎn)，老王決定繼續(xù)拜訪附近的小店，因?yàn)樵酵碓绞荁2B平臺(tái)銷售成交的高峰時(shí)段，老王要深入小店的夜場(chǎng)營(yíng)銷場(chǎng)景，他的目標(biāo)是把本市B2B的動(dòng)銷店翻番……

深入一線才能聞到硝煙，只有在戰(zhàn)壕里才能參透前線的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，今晚對(duì)老王而言必將收獲滿滿……

作者簡(jiǎn)介：許翔，現(xiàn)任聯(lián)合利華華南區(qū)銷售總監(jiān)，快消日化、乳品、調(diào)味品從業(yè)二十年，深耕區(qū)域市場(chǎng)管理和客戶營(yíng)銷，愿和同行交流切磋共同進(jìn)步。以上所撰文章僅代表個(gè)人觀點(diǎn)。

以上就是關(guān)于pos機(jī)聯(lián)盟分銷系統(tǒng),日化低頻商品在600萬家小店的分銷動(dòng)銷方法論的知識(shí)，后面我們會(huì)繼續(xù)為大家整理關(guān)于pos機(jī)聯(lián)盟分銷系統(tǒng)的知識(shí)，希望能夠幫助到大家！