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1、能扣分的pos機

能扣分的pos機

禪宗的石頭平衡概念

平衡積分卡（Balanced Score Card），是在20世紀90年代由哈佛大學的兩位教授羅伯特·凱普蘭（Robert Kaplan）與大衛(wèi)·諾頓（David Norton）共同提出的一種企業(yè)績效評價體系。它主要從財務、客戶、內(nèi)部運營流程、學習與成長4個方面（如圖1所示）將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作、可衡量的指標。

圖1：平衡記分卡

在銀行管理中戰(zhàn)略往往主要體現(xiàn)為各項業(yè)務指標，如存款余額、貸款余額、中間業(yè)務收入、電子銀行替代率等。這種將戰(zhàn)略分解為各項業(yè)務指標最大的優(yōu)點在于各項指標簡單明了，易于考核。但是，其最大的缺點就是只能對過去的業(yè)績進行考核，無法指導未來的業(yè)務發(fā)展；其次，考核目標單一，無法綜合反映銀行的管理情況，如客戶的忠誠度、員工的滿意度及培訓教育等。不能僅從各項業(yè)務指標的完成來評判銀行管理的好壞。

平衡積分卡很好的解決了銀行管理中單憑業(yè)務指標來考核的問題。銀行的戰(zhàn)略是為實現(xiàn)盈利服務的，為了實現(xiàn)盈利，就必須確保各項目標的完成，具體為各項財務指標。而為了完成各項財務指標，首先從客戶層面入手，如對本轄區(qū)內(nèi)的客戶做好存款預約與貸款的發(fā)放，建立客戶的資金摸底調(diào)查表、外出務工人員臺賬以及客戶評級授信檔案，確保一戶一檔。為了實現(xiàn)以上要求，銀行內(nèi)部各項業(yè)務流程要緊密配合，緊緊圍繞客戶展開工作。為此，就必須對員工進行培訓，讓員工學習客戶營銷的方法與技能，提高全員的業(yè)務水平。而全員業(yè)務水平的提高又會反過來促進各項業(yè)務的發(fā)展。

所以，平衡積分卡是一個綜合性的評價體系，四個方面緊密配合，環(huán)環(huán)相扣，無論缺少哪一個環(huán)節(jié)都會影響整個目標的實現(xiàn)。

下面，結(jié)合平衡記分卡的四個方面在銀行管理中的應用加以說明。

無法衡量就無法管理。銀行每年在制定年度工作安排時，首先是對本年度的各項財務目標進行闡述，如存款方面;日均存款余額、月均存款余額、對公存款余額、年末存款余額要達到多少；貸款方面：新增貸款余額、不良貸款下降額、涉農(nóng)貸款和小微企業(yè)貸款額不低于多少；收入方面：利息收入、中間業(yè)務收入、投資收入、金融機構(gòu)往來收入等增長多少；電子銀行方面：新增POS機、網(wǎng)銀、手機銀行、微信銀行二維碼收單業(yè)務、布放三農(nóng)終端、電子銀行替代率等達到多少。其次還有相關(guān)的監(jiān)管指標的完成等。

通過將各項任務劃分為一系列財務指標，并將這些指標進一步分解為各行社的年度目標責任。具體到支行和分理處，則要進一步對大行分配的任務進一步細分到人，如每個人完成多少存款，多少貸款，開立幾個手機銀行，網(wǎng)銀，微信銀行等，并且按天進行統(tǒng)計，按月進行考核。形成了全行從上到下人人有任務，人人有考核的機制。

一旦將任務分配到人，下面要做的就是對客戶的維護和管理工作。因為，銀行雖然是經(jīng)營貨幣的機構(gòu)，但是，所有的業(yè)務都需要和人打交道，如存款的組織和貸款的發(fā)放等?？蛻艟褪倾y行的衣食父母，沒有了客戶也就沒有的存款，也沒處去發(fā)放貸款。所以，首先要做好客戶的維護工作。

在客戶的維護工作中要善于利用數(shù)據(jù)庫進行客戶群體的細分，針對不同的客戶進行重點維護。如圖，對在本行存貸款100萬以上的客戶，由支行行長負責每月定期上門維護；50萬100萬元的客戶由支行副行長負責按月維護；20萬元50萬元的客戶由客戶經(jīng)理負責按月維護；20萬元以下的客戶按照網(wǎng)點各柜員的業(yè)務能力進行合理分配，由柜員按月維護，如圖2所示。

圖2：網(wǎng)帶你存量客戶分層信息表

客戶的維護工作還包括其他方面，如對客戶的培訓、建立客戶檔案等。按照不同的崗位分工，柜臺人員負責客戶手機銀行網(wǎng)銀及二維碼收單業(yè)務的開立及培訓工作，要確保每新開一戶激活一戶，使用一戶，讓客戶熟悉我行各種產(chǎn)品的操作?？蛻艚?jīng)理負責收集客戶的基本信息，如姓名、住址、電話號碼、家庭情況、資產(chǎn)負債等，做好客戶的評級授信工作，確保一戶一檔?？蛻艚?jīng)理要熟悉轄區(qū)內(nèi)客戶的生產(chǎn)經(jīng)營情況，如可以對一些相同產(chǎn)業(yè)的客戶定期舉辦行業(yè)交流會，一方面促進同產(chǎn)業(yè)之間的技術(shù)交流，另一方面也為客戶商業(yè)洽談提供一個平臺。

為了讓客戶滿意，銀行應該做那些工作？為了確保各項財務指標的完成，銀行應該采取什么樣的方法？這都是銀行內(nèi)部運營方面需要考慮的問題。

銀行的管理者應該著眼于銀行的核心競爭力，明確銀行的優(yōu)勢，找出那些對客戶滿意度有最大影響力的業(yè)務程序，比如，柜臺人員的服務水平，客戶經(jīng)理的辦貸效率、獲取服務的便利性等。為此，銀行一方面要根據(jù)客戶的分類設置專門的窗口，如設置專門的對公業(yè)務及VIP窗口，簡化貸款的審批流程和相關(guān)的辦貸手續(xù)。做好營業(yè)場所的分流工作，合理使用自助機具，減輕柜臺的負擔。針對不同的客戶群體制定專門的營銷機制，確保人人手中有客戶，人人都是服務員。

員工的學習與成長是其他三個方面的基礎，只有加強對員工的培訓教育，才能提高服務客戶的水平，為客戶創(chuàng)造更多的價值，進而促進財務目標的達成。所以，銀行管理者要注重員工的學習與成長，按月對員工的業(yè)務技能進行測考，并定期舉辦員工技能大賽，鼓勵員工學歷的提升和參加各資格類考試。

員工是企業(yè)發(fā)展的基石，只有提高全員的綜合素質(zhì)才能勝任未來的挑戰(zhàn)。同時，要提高員工的滿意度，一個人的業(yè)務能力不能僅僅以拉存款的高低來衡量，要善于發(fā)現(xiàn)員工的長處，善于發(fā)揮員工的長處。比如，年輕員工由于剛參加工作，人脈比較少，在存款組織方面比不上老員工，但是，對新業(yè)務新技能的掌握比老員工快，可以讓新員工重點抓電子銀行業(yè)務的發(fā)展。在任務分配方面不搞平均主義，而是根據(jù)不同員工的特長制定目標。只有科學合理的制定目標才能讓員工的才能充分發(fā)揮，員工的滿意度也會有大的提高。

其次，要多關(guān)心員工的生活。雖然銀行的考核以數(shù)據(jù)說話，但是，管理者不能只認數(shù)字不認人。優(yōu)秀的管理者不僅能讓上級滿意，也能讓下級滿意。管理要以人為本，而不是以數(shù)字為本。

平衡記分卡不僅是一種管理手段，也是一種管理思想，它給傳統(tǒng)上銀行以業(yè)績論英雄的管理模式一記重錘，讓銀行的管理者開始反思僅憑數(shù)據(jù)說話能讓銀行走多遠？特別是現(xiàn)當今新事物新科技給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來的沖擊是非常劇烈的，以“支付寶”為例，每天近30億的流動資金躺在賬戶（2013年）上，這相當于一個繁華地段、規(guī)模較大銀行的日均存款。再加上現(xiàn)在銀行員工的離職率比較高，僅憑數(shù)據(jù)說話已經(jīng)無法讓許多年輕人生存，再加上管理跟不上時代的發(fā)展，許多管理者沒有經(jīng)過管理方面的培訓就匆匆上崗，導致角色的沖突和員工的不適應。平衡記分卡在銀行管理中的應用可以很好的解決此類問題，真正能夠做到讓員工滿意，客戶滿意，股東滿意。

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